案例介绍
在中国，成功攻克了人才教育这一课题的企业们采取了哪些措施呢？
下面，我们将以采访的形式为大家进行介绍。
Icon 优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司
实现高度员工满意的环境 优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司
高离职率一直是长久以来在中国存在的问题。
根据中国最大规模的招聘网站运营的51job发布的报告，2017年所有行业的员工离职率为20.1％。 同样的，许多日本公司也都遭受着高离职率的困扰，但是一些公司成功地将流失率维持在5％以下。
工厂位于江苏省无锡的优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司（总部位于石川县金泽市，UNIVERS有限公司），是一家以生产遮光隔热等功能强大的窗帘为主营业务的公司。由于3-4％的低离职率，从该市劳动局获得了表彰并获得了稳岗津贴。
较低的离职率表明员工满意度高，甚至有由于家庭原因离职后重新回来工作的员工。
就如何实现高度的员工满意度这一问题，我们采访了2008年6月起就赴任中国的总经理遠藤孝先生。
招聘的员工多来自于在职社员的介绍
――首先请介绍下员工的构成结构。
我们于2007年11月成立了无锡工厂，目前拥有200名员工。 其中约60％是无锡本地户籍。 除无锡外，其余40％的雇员虽然不是无锡籍，但很少是独自外出打工的情况，基本整个家庭都在无锡居住。
另外，招聘的员工多来自于在职社员的介绍。几乎没有通过人才介绍公司招募的情况。
由此，我认为我们员工很少以跳槽为目的，而大部分期待稳定和重视人际关系。
通过“半绩效体系”提高员工积极性
――在职员工的介绍入职多说明员工满意度很高。在哪些方面做过怎样的努力呢？
首先是工资制度。 在我赴任来到时，几乎没有差别的工资水准造成生产效率低下。 具有技术技能的员工持续外流，其余员工学习技术的动力也很小，是一个非常让人苦恼的状态。
因此，我们一直致力改善，现在正在采用“半绩效体系”。 加入公司时的薪水并不高，但是设计了通过员工的努力提高工资水准，由此可以与其他公司相并论的制度。
例如，在生产现场，根据员工的能力将其分为ABC三个等级，并为每个等级设置了基本工资和时间单位的生产目标值。 在保证基本工资部分的同时，如果超过了目标值，绩效工资将按照生产数支付。
该级别由员工本人按月申请划分。 即使没有达到目标值，也有因为更高的级别会提高基本工资而去申请的员工，在申请时由了解员工能力的班长检查并审批，因此可以恰当的划分级别。 在尊重员工的意见的同时，尽可能鼓励员工接受挑战。
通过导入“半绩效体系”， 除了提高员工动力，还出现良好的结果。 首先不良品率下降了。 如果检查时发现缺陷则会进行返工，由此难以达到目标值。 所以培养了进行每项工作确实操作的意识。 此外，也减少了长时间的洗手间休息和不必要的谈话等，从而提高了生产效率。
管理层的评价标准
――对于管理层我们我们采取怎样的目标值设定标准？
目标值是不良品率和最终工序的完成数量。 窗帘制造就像是一个接力，每一组布料连接在一起完成。 因此，现场管理人员的评估标准是是否完善地分配人员检查总体工序并按照流程进行。
具体来说，安置多技能工人很重要。 每天午餐后小组领导和主管聚在一起，分享当天的情况，例如“工序流程是否顺利进行？”，“人手是否足够？”等。 直接面对面的交流很重要。 我认为通过每天的例会增强了“创造美好产品”的意识和团队合作精神。
多技能工人在所有工序中均必须具有B级或更高等级。 并且为不良品率设定了目标值。 当然因为工资条件好，也提升了工人致力于成长为一个多技能工，从而研究各种缝纫工序的学习积极性。
间接部门也同样设定了目标。 具体流程是每年各自设置业务目标，并最终与与上级讨论时确定。 设定的目标在公司里张贴，让所有人都能看到。
大受欢迎的“优昵蓓乐活动会”
――可以告诉我们有关工资以外，其他提高员工满意度的措施吗。
在今年5月，我们举办了“优昵蓓乐活动会”。
就像日本夏日祭一样。 我们在现场准备了章鱼烧、炒面、巧克力香蕉、射击和钓鱼等摊位，并邀请了员工家族都来参加。 并且分发了一个笔记本，作了可以像收集印章一样的设计。 也让大家在集会各地分散游玩避免集中在一处。这个在集会上收集印章让大家游玩到各个摊位的想法来自一位中国雇员。
其实直到去年，我们和许多日本公司一样举行员工旅游，虽然参加旅行的员工很高兴但是似乎感到无法跟家人一起旅游的寂寞。 此外由于工厂加班时期来自家庭的理解与和支持至关重要，所以我们一直想要对员工的家庭表达感谢。
之前我们举办过一次内部咖喱派对，那时候我们准备了员工人数一倍分量的400人份的食物并当场分发吃完了，同时也有收到“希望可以给孩子带一份回家”的声音。 在这个时候，我也意识到不仅需要重视员工，也要重视员工家庭的重要性。
由此我们在今年举办了“优昵蓓乐活动会”而不是员工旅行。 准备工作花了大约3个月的时间，很高兴听到与会的员工家属“请明年再举行一次！”这样的声音。
此外本着以员工为中心推进的思想，活动会的准备工作和现场运营并没有全部交由外部公司完成。员工自身积极思考组织也提升了大家的积极性。
员工为主角
――虽然和当下潮流背道而驰地终止了员工旅行，但是“以家庭为中心”这个视角非常重要，也可给其他公司提供参考。那么还有其他在实施的举措吗？
还有生日会。 该活动每月举行一次，以本月生日的员工为主角。 以前只送礼物，但是总觉得好像人情味不足，所以改变了一下方式，给对方一个红包和一张留言卡。此外尤其是可以和新进员工在同一张桌上增加了交流机会。
此外在每周二至周五的早会上，我们设置了大家的发言环节。 会定设定发言主题，比如“生活中难忘的事情”，“最喜欢的话”，“五年后的我”等。。
我相信积极性是“依靠自己反复试错，并能够引起对结果的关注和认可”来获得的。在早会上的发言可以激发大家的积极性，增加大家对工作和生活的动力和信心。 此外，在听取大家的发言时也可以看到大家是否适合这个场景。 有的员工发言大方，有些则看起来比较勉强。 我们相信每个人都有自己的才能，因此我们认识到找出自己擅长并在其中发挥优势的人是正是管理者的工作。
政府关系的积极影响
――因为离职率很低得到劳动局的赞赏，请介绍一下我们贵公司与政府的关系处理。
我们目前正在为工厂扩建做准备，与政府协调取得土地。 此外也作为大型企业的一员被邀请参加一些大型集会。 与政府建立良好关系对企业本身有积极影响，对满足员工的自尊心也有很大的作用。
除此之外，在无锡以外有外包工厂的太仓市，我们向小学捐赠了窗帘并得到了感谢锦旗。 作为一家企业对社会的贡献很重要，在这样的公司中工作还可以提高员工满意度，因此我希望将来继续做出这样的贡献。
站在总经理职衔之外作为一个普通人
――最后，请告诉我们有关与员工沟通时候的详细情况吧。
我就像父亲，总务像母亲，部下的管理层像是兄姐，而其下现场工作人员就像弟弟和妹妹一样。我比较严格的对待大家，在早会也会对大家严肃的进行对话。在这个基础上，让部长有作为我的同伴的意识让大家管理部下。
当然尽管对于部下严格要求，在出现失败的情况时我也不会感情用事地生气，而是通过询问“为什么会发生这样的问题”，“如何防止再次发生”这样对话的方式使对方思考。同时在询问到底的时候也会注意给对方留台阶下。
说实话在现场看到也会有想要直接讲想法说出口的时候。但是这样一来，大家永远不会得到成长。培养的部下变成了另一个我。即使我以后卸任，这个主张也会作为公司文化，将现地化作为目标传承下去。
尽管我担任总经理一职，但不应该因为这个头衔而傲慢自大。 即使没有这个头衔，我是否可以仍然作为一个叫做“远藤”的个人而感到自豪，并依次作为行动的标准。过去发生排日活动时，员工们真诚地关心体贴将我当作家人的事，至今回想起来仍然很感动。
――感谢您今天宝贵的分享。
通常近年来，中国人希望加入日本公司的原因是，比起“工资数字”他们更重视“稳定”，“福利”和“重视雇员”。但是，另一方面，许多日本公司也有因为他们的员工只是想追求稳定的同时工作积极性低下的困扰。
我强烈感受到优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司为了达成提升员工积极性的目标，不仅强调维持工资制度的完善和举办各种活动以提高积极性，对于作为其基础的日常沟通也非常重视。 由此，行之有效的内推招聘的形式已经成为常态。
内推招聘由人才的高度适配维持了底离职率，同时也要求引荐方的员工深刻理解本公司的魅力。由此也可以推测出拥有高度的员工满意度。
希望可以给您提供参考。
受访者：优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司(http://www.univers.com.cn/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司 梅村达
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