企业采访 _ 上海埃和希企业管理咨询有限公司

全球门店3000+，悸动烧仙草是如何做到的？

aandc_web — Mon, 14 Jul 2025 03:11:35 +0000

【企业创立】

－创立这家公司的初衷是什么？－

我希望通过这一碗仙草，每个人都能回忆到属于自己的美好悸动时刻，找回满满的能量。
刚开始仅仅是开店，第一次开店大家都想做自己喜欢的店铺，仙草是我跟阿嫲与同年的记忆纽带。
仙草加上其他材料没想到还是很好吃的甜品，而且非常有市场，后来得到很多年轻顾客认可后，有些顾客跟投资者就纷纷投来的橄榄枝，希望我能够牵头组一个团队，加入我们

－在创立初期，您遇到的最大挑战是什么？－

最大的挑战是经营角色的转换。
过去是兄弟两个人经营店铺，干劲足，那时二三十岁，每天怎么忙都不觉得累，睡一觉起来就能恢复，凡事尽可能的亲历亲为。后来随着店面的增加，合作伙伴的增加开始发现精力不再够用了，就需要吸纳更多优秀的伙伴协助我们进行管理，角色就发生了转变，人才非常关键！再到后来我们扩大规模，发现人治又有了局限性，就开始逐步改为现代管理，可以说从创立初期到如今我们面临的挑战是一样的：在市场环境跟悸动自身发展不断变化中，如何找到自身的定位。

【企业文化和价值观】

－您如何定义公司的文化和价值观？－

公司的文化跟价值观分为两个方向：人才观与价值观。公司文化的本质是一种所有人都认可的行为方式。悸动的价值观是：简单透明、崇尚行动、利他共赢。17年间与盟主的相处，更加可持续的发展是出自于这12字的共识，未来欢迎更多志同道合的盟主加入我们这个大家庭。悸动的人才观是：人品优、勇担当、拿结果、勤自省；目前和悸动走到今天的管理层都有相似的特质。悸动的愿景是：成为休闲餐饮创业首选加盟连锁品牌。使命是：让创业成功更简单。

－您如何保持创新和竞争力？－

每个时期的创新跟竞争力都是不一样的，这就需要不断提升洞察力，在哪里洞察？在一线，我会经常去门店跟市场走，竞争的本质是品牌的比较，一些细节的提升就能带来本质的变化，不断的在一线发现需求，然后跟专业的伙伴们进行交流，才有机会提出合理的创新，我也鼓励负责产研的伙伴们多到一线跟材料市场走走，包括有好的展会，多去交流，开阔自己的眼界，才能不断有好的作品；。

【市场和竞争】

－您如何看待当前的市场环境？－

茶饮市场近年来由于门槛低，复制能力强，利润高受到市场热烈追捧，后来将互联网概念引进行业中，不断提升GMV引发了价格战，后来品牌竞争激烈，品牌数量激增导致产品的价值与价格不成正比，利润越来越薄，这些既是挑战也是机遇，当前的市场环境非常考验创始人的心境及能力，行业出现大量闭店现象，若能够发现新的定位跟发展模式，这种行业的洗牌不见得是坏处。

－您的公司如何与竞争对手区分开来？－

首先是烧仙草这个赛道，茶饮行业深耕烧仙草的不多，我们过去跟着行业走，行业热衷于什么我们就生产什么，确实给我们带来了不小的发展，现在产品同质化严重，行业要求我们做差异化，烧仙草跟甜品是我们之前做的比较好的两个领域，将行业中重视颜值跟服务的优点吸收进来，提升包材跟装修，在此基础上深耕这两个赛道，要么成为烧仙草第一品牌，要么成为饮品+甜品的新式渠道。

【领导和管理】

－您的企业需要什么样的人才？－

悸动的人才观是人品优、勇担当、拿结果、勤自省，悸动首先需要有责任心的人才，比起才华，人品跟责任心是悸动选拔人才优先考虑的标准，拿结果固然重要，但不能盲目追求营业额，不考虑顾客、加盟商、供应商及与悸动合作的伙伴们。

－你们录用公司高管的标准是什么？－

悸动的高管要能团结一切可以团结的力量，每个人的经验、经历及学识都是片面的，能做出符合市场判断的决策是至关重要的，首先要能够群策群力；再次是身在一线，办公室里指挥是打不了胜仗的，所以悸动的高管们经常下店去听加盟商的声音；最后是格局，悸动的高管都是一群能常人所不能的人，相互之间摩擦出来些小火花是正常的，要具备大格局，全局观考虑问题，才能可持续发展，留在悸动。

－您如何激励和培养团队？

最好的激励和培养源自一次次的胜利战役，以前我们也发钱，有结果就发，但是发现效果一般，很多伙伴形成了没钱不做事，做事先谈钱的风气，后来扭转这个局面花费了大量精力，真正有战斗力的团队是从一场场来之不易的胜利修炼而来，后来我们更注重仪式感，有结果后不止有钱，更有尊严，比如大会的表扬，称号及证书等等。

－您在管理团队时遇到的最大挑战是什么？－

信息差的同频，其实我们有很多优秀的管理人员在管理结果不好的时候，总有抱怨，当你仔细听取管理者的意见后，你就会发现并不是发心和方案做的不好，而是团队之间沟通少，信息偏差较大所造成的，为了拿到更好的结果，就需要不断的同频信息，做好每日的管理基础动作，来进行提升。

【挑战和失败】

－您在创业过程中遇到的最大失败是什么？－

经验不足的问题，曾经因为选址、管理等一些列问题失败过，那时候缩水到近80家门店吧，创业就是摸着石头过河，现如今选址逻辑，管理模式都很健全，并且交流的很深刻，当时茶饮行业变化的时候由于我们没有经历过，所以短期之内也犯过错误。后来也出现过什么都想做，做了很多品牌，但是每个品牌都做不精的问题，对我来说都是一种挑战。

－您从这些经历中学到了什么？－

从这些经历中学到了深耕品牌、坚持本心、注重市场调研和消费者反馈的重要性。同时，也认识到了团队合作和危机应对能力在创业过程中的关键作用。

【成功和成就】

－您认为公司最成功的方面是什么？－

悸动公司的成功来源于两个方面，一是人才，二是产品，组成悸动的人才有这么几类，多年陪伴的老伙伴，能力卓越的新伙伴，提供专业服务的合作商，没有这些人才的配合悸动不会有今天的成功；产品也有这么几类，心智品烧仙草，未来赛道的甜品，撑起利润的老品，符合当季的新品，策略的渠道品，悸动不仅是在研发深耕，在开发烧仙草，研究烧仙草，也在研究颜值与定价策略；这些才组成了如今的悸动，才让市场接受了我们；

－您个人最自豪的成就是什么？－

我有很多的好朋友，我的顾客，加盟商与合作伙伴，无论市场如何变换，总有人愿意加入悸动，总有人支持悸动，总有悸动人在进行着服务，能跟一批有能力、有温度、有想法的人合作是我最自豪的成就。

【建议和经验分享】

－您对年轻创业者有什么建议？－

建议年轻创业者注重市场调研和消费者反馈的收集和分析；坚持创新和升级产品与服务；注重团队建设和企业文化建设；同时保持积极乐观的心态和不断学习的精神。

－您认为成功的关键因素是什么？－

成功的关键因素包括坚持本心、敢闯敢拼，注重市场调研和消费者反馈；拥有卓越的团队和企业文化；不断创新和升级产品与服务；同时保持敏锐的市场洞察力和危机应对能力。

受访者：悸动（上海）餐饮管理有限公司(https://jidongsh.com/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司陈伯麒

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克服疫情的管理

okiweb — Tue, 20 Apr 2021 01:10:27 +0000

【构筑信赖关系】

－请问刚刚赴任时着手的第一件事情是什么呢－

首先与所有员工进行了一对一的面谈。当时在中国大约有100名员工，但是我通过了翻译对所有人进行了面谈。
在沟通中，我确保这不是提出单方面问题的“听证会”，而是建立信任关系的“对话”。

内容包括工作态度，与上司的关系，在ADK中国工作的原因，期望和未来的梦想。在分享我的想法的同时，我也深入听取和挖掘了对方的想法。

当我越来越深入挖掘员工想法时，我坚信ADK中国的所有员工都是真诚，称职，热爱广告工作，并且对ADK中国有着强烈的依恋。首先，这有助于我加深对员工的了解。同时也是让大家信任我的好机会。

我重视与员工之间的信赖关系。首先，如果没有信赖关系，就不会向我传达正确的信息。不基于正确信息的决策会导致公司走向错误的发展路径。

另外，如果没有信赖关系，即使领导指示了工作内容部下也不会全部执行。员工会假装已完成并做出汇报。我认为这次一对一的面谈是加深相互了解，相互信任和建立信赖关系的第一步。

于此同时，我也直接去拜访了客户和其他相关方。除了上海，我还去了北京、武汉等地，看、听并确认了客户对ADK中国的坦率的评价以及期待。一开始我直接与每个分公司的员工和客户交谈时所获得的信息非常有价值。能够感觉到不同城市和不同行业之间的差异。

这种感觉是所有后续决定的基础。

【面向事实】

－有过和日本总部判断不一致的时候吗－

当我在每个城市直接与许多员工和客户会面时，我感到事先从日本总部收到的信息与当地的情况有所不同。
尤其是，日本总公司对某城市分公司的评价非常负面。但是，当我直接去现场确认以后的感觉则完全不同。无论是我与员工进行沟通，还是与客户和关联方核实，都没有发现负面信息。相反，可以说大家尽力工作受到了高度评价，并且对未来也有很高的期待。

因此，我说服日本总部根据我掌握的信息更改方针，以更积极主动地姿态发展业务。从那以后，该分公司持续取得出色的业绩和公司代表性的作品。我真的很高兴。

－经常听闻日本本公司和当地存在隔阂－

我认为原因之一是很难向日本输送正确的信息。

在ADK中国，我会尽可能地以事实出发，以便将最准确的信息传递给日本总部。即使员工传递给我了负面的事实，我也会从正面去接受它。

同时我反复告诉员工要依据事实汇报。即便有不好的信息，也要快速、准确地报告，只要掌握了实际情况就总会有办法。我会提供帮助，会做些事情，这是作为负责人的责任。

【制度将信赖关系书面化】

－也改进了各项的制度－

为了将信赖关系作为制度去维持，我们进行了必要的改进。开发了员工评价制度、薪酬制度、培训制度、管理方式等。我认为这些首先是为了维持对组织的信任。

如果得到某个结果，将会得到怎样的奖励？职位如何确定？将给予怎样的培训机会？由自己决定要做的最好的事情是什么？如果违反规则将受到什么样的惩罚？应该指出的是，这些公平地适用于所有员工，而不是由上司的心情和想法，甚至是好恶去决定。

我们还改善了办公环境。我们的目标是营造出一个环境，使每个员工都可以展示自己能力的同时，团队也很容易展示自己的能力。例如，我们创建了一个空间，人们可以相互交流而不受部门的限制。明亮的配色方案很受欢迎，因为它很容易激发创意。

【正因在困难时期更要明确方针】

－疫情下的管理ー

正因为在疫情这样困难的环境中，公司对待员工的态度及其传达的信息就更加至关重要。

每周，公司根据掌握的与疫情相关的信息制定方针，并传达给员工。信息以重视ADK员工及其家人的健康为出发点，我们对出勤体制给予了最大的关注。

这种态度也已经渗透到所有到员工中，当疫情在武汉蔓延时，其他地方的员工对武汉当地员工给予了很多支持。通过全体员工的群聊形式，大家向武汉员工发送了鼓励信息，还发送了许多推荐视频的链接，让大家在家办公时可以观看。有些事情与工作无关，例如“介绍家中瑜伽”这样的视频。我很高兴同事间充满了关切。

此后内部志愿者也独立制作了例如“我们加油”和“等春来”这些支持武汉的视频。时间从几秒到几分钟很短，但是内容非常好，我也受到了鼓舞。

【战胜疫情的武汉员工】

－武汉的员工们也回应了大家的支持－

武汉员工也尽了最大努力，回应了大家的支持。
当向武汉办事处发送口罩和其他物资时，我担心“是否有需要一起寄送的其他物品，有没有需要其他城市分公司帮助的事情？”

“我们都很好。工作也可以调整。每天从上午9点开始都有在线会议。今天我们通过在线会议与客户进行了会谈，也已经完成了在其他未被封锁的城市的拍摄指示。”

说实话，我认为这太了不起了。在疫情发生城市封锁的情况下，没有以受害者自居，没有妥协，也没有放弃。以各种努力来完成自己应该做的事情。他们真是令人骄傲的员工。

武汉人本身就有非常强的责任感，好胜且一直站在一线，能够努力回报建立起来的信赖关系，我感到非常高兴。大家的努力得到了回报。疫情期间，在武汉的一家日本大公司客户进行的广告竞标中，能够从多家竞争对手的大型广告代理商中脱颖而出，选择了ADK中国。广告内容非常令人鼓舞，消费者的反应也很好，从客户那里也得到了很高的评价。

【平等面对】

－有没有给其他日本企业或派驻人员的建议－

我认为以平等姿态面对每一个中国籍员工是非常重要的。

意识到以平等态度面对后，首先需要确定“自己的姿态“。为了向员工传达顶层的想法，我认为顶层应始终站在易于员工理解的出发点。平时隐藏自己的想法，只有在自己想要传达某些事情的时候才期待对方的理解，这是上层非常任性的做法，员工也不可能明白。

这就是为什么我以坦率和易于理解的方式传达我对各种事情的想法的原因。除了工作，我还将对生活方式和文化的看法也分享给大家。

如此一来员工也将能够传达自己的想法。当我们彼此交流思想时，增进了对彼此的了解。直到现在，通过与员工的对话也很容易获得新的见解。由于我在中国工作，因此能和当地员工建立起良好的沟通，是我宝贵的财富。

【率直的表达喜怒哀乐】

此外我认为应该率直地表达喜怒哀乐。

获得成绩时和大家一起开心，做了错事就批评，做了好事就表扬。用日本人的感觉来说“有些夸张“那样的程度就可以。

如此一来员工们也能安心地和我沟通交流，向我提供真实的汇报，而不会有隐藏或隐瞒。如果这种情况可以持续下去，员工也能安心工作。最近，它也被称为“心理安全感*”。员工将能够处于可以轻松发挥自己的能力的工作环境。
并且我也认为员工是无法在没有心理安全感的环境中完成好的工作的。无法判断何时会被训斥，时常被监视，看上司脸色工作，等等这样的工作环境是没有办法产出好的成果的。

※心理安全感：指员工可以安心发言或行动，而不会因此感到焦虑或恐惧。 Google认为其为“一支成功团队的要素”并广为流传。

【成为即使离职的员工也想再次回归的公司】

考虑到每个人的情况，公司制度也需要公平且具有挑战性。

对员工有吸引力的制度，它无意加强对员工的管理。以ADK中国为例，我们有一个公平的评估体系和一个可以满足成长的培训体系。有了这样的制度，即使离职的员工也希望回归公司。

实际上，在ADK中国，也有员工跳槽到同行业的其他公司后又回来的案例。他们在其他公司积累了经验，获得了成长并返回我们公司，非常感谢！在今后的中国，不妨以假设离职员工也会回归公司作为前提，来设置人才培养体系。为此公司必须作为 “使员工可以获得成长的地方”而持续努力，并以此为本公司的魅力所在。

当然ADK中国并不可能完全做到以上所有。
尽管如此，在所有员工的通力协作下，我们将永不放弃、持续进步。请大家继续支持我们。

－感谢接受此次采访－

对于西塚董事长的采访两次请求后才实现。

第一次请求的时候是西塚董事长赴任不到一年的时候，由于他认为“一年后取得明确的成果并能够判断自己方向是否有针对性之后才能接受采访”，因此我们被拒绝了。
之后的一年中实际上取得了成果，西塚董事长为了正努力克服疫情的企业提供参考，欣然允诺了我们的采访。

就像这样，西塚董事长一贯真挚地追求做人应有的姿态，结果与员工们能够建立牢固的信赖关系。
今后会发生像疫情的想不到的突发事情，员工之间建立信赖关系、制定公平公正的制度，能够克服突发事情。

受访者：ADK中国(http://www.adk-cn.com/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司河野隆

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顾客满意度和人才培养造就领先的市场占有率

okiweb — Tue, 20 Apr 2021 00:38:09 +0000

在中国员工中渗透“奉献精神“

－在激烈地竞争中，通过高度顾客满意度来提升中国市场占有率的秘诀。能否告诉我们贵公司为之实施了怎样的措施。－

“奉献精神“是理光全公司的准则。无论国籍职种都在认真贯彻。将这个精神植根中国，正式我们日籍驻在员的使命。

这个“奉献精神“现在在中国的解读是”连顾客还未发现的课题，由理光来发现并解决“。

最近的办公机器设备性能十分完备。故障很少并且在日常使用中（如打印和扫描）没有任何不便之处。

因此，即使复合机的销售人员拜访客户并向他们询问问题时，大多数客户也回答说他们没有问题。

但是，当建立信任关系并详细收集信息后，就可以看到需要解决的问题。

例如，在日系制造业的研发部门。
虽然没有任何特别的问题，但是在听完详细信息之后，可以改进的方面也就变得清晰了。

在这个部门对印刷图纸进行设计评审（设计规格审查），并记录下所有评论，并一直保留到开发完成后才将其丢弃。
这种管理过程中，存在诸如向所有参加者分发纸质图纸，存在评审内容记录的内容零散不均，以及存储和废弃产生多余工作等问题。因此，我们引入了使用扫描仪进行图像管理的方法，首先提高了便利性，之后，直接使用电子白板上进行了设计评审工作。

因为无需分发纸面图纸提升了安全性。
通过电子文件可以由系统限制，只能在公司内指定的终端上查看。

这项措施也为中国参与者带来了意想不到的效果，“可以有更多笔记和更多的想法彼此共享”。
向体验者询问这个措施时，他们表示：“一直以来没有在纸上做笔记是因为总会把笔记纸扔掉。但电子文件则一定会保存，所以习惯日常在智能手机和平板电脑上做笔记。”

这件事使我意识到中国人的合理性和实用性。

充实客服中心的客户支持服务

－充实客户购买复合机以后的运用支持服务－

通过微信构建了客服中心。

过去只有一个呼叫中心可以接听电话，因此有时由于线路繁忙（例如星期一早上）而很难打通。
在引入使用微信客户中心后解决了该问题。

如果在使用复合机时遇到任何问题，都可以通过顾客的个人微信访问理光官方帐户，然后通过聊天向客户中心发送消息。

收到聊天消息后，客服中心将立即安排服务人员跟进。

需要到客户现场以解决问题的情况，是通过GPS知道实时位置信息后由客户中心操作员派遣最接近接收消息的客户的服务人员进行应对。我们正在努力实现上海市中心约一个小时，哪怕在上海郊区两个小时之内可以上门的目标。

另外，在进行机械故障等维修时，我们会在三天后进行电话回访以检查复发情况。

此外，客户中心使用的接收微信信息系统，是我们签约合作的微信业务服务器，因此微信运营公司绝不会擅自使用客户的个人信息和聊天记录。如果不说可能您不会知道，但我认为致力于保护此类信息的安全是我们的责任。

在中国全国的技术竞赛中实现5500人的技能提升

－由理光大学为开端开发面向中国员工的培训系统－

通过内部和外部讲师实现分级培训等公司内部培训制度。

理光独创，并且重点培养的是提高直接与客户会面的服务人员的技能。

当然必需了解每天在不断发展的各种产品知识，但这远远不够。

每位客户办公室中的问题都是完全不同的。复印机可能会因为意外使用导致损坏。
所以我们举办了“理光技术竞赛”，以提高解决此类问题的能力。

这是服务人员访问客户办公室时应对如何解决每个问题的角色扮演评估。

评估项目不仅是复合机的维护，还有客户情绪的维护。设备故障即使是很短的时间，客户也会感到困扰。
我们应当回应这种感觉。

然后，再弄清楚使用方法，损坏的原因以及如何防止它再次发生。

我们通过角色扮演来评估这些操作。

复合机的操作手册里，中项目也有500项之多，但在技术竞赛时禁止携带手册参加。
换句话说，参与的条件是记住所有。尽管如此，还是有来自全国各地的5500名员工参加，各地预选赛的优胜成员一起参加了全国决赛。

每一次的活动都非常精彩。

通过将纸质材料数字化提升安全性

－复合机以外的服务上也有较大市场份额增长。
请告诉我们有在中国的日资企业目前哪些方面需求比较旺盛。－

过去对于不断增加纸质材料不确定该怎么处理的公司越来越多。
如果日籍派驻员工在几年之内更替，很难决定是否应该销毁还是暂时储存前任留下的资料。

此外，根据业务类型的不同，某些文件的法定存储义务期限为10年。由于这些情况，公司最终将存储大量纸质材料。

纸质材料的数量越多，找到它们的难度就越大，相对它们的用处就越少。
如果发生这种情况，将失去保管材料的意义。

因此我们帮助客户将纸质材料转化成数字化的“知识数据库”。

首先通过扫描将其数字化，然后进行标记以方便检索。

之后通过OCR就能进行文字检索，可以创建一个将过去知识汇编而成的“知识数据库”。可以通过搜索所需的关键词来检索相关信息。
也可以使用其他软件例如Excel进行分析。

在业界的运用事例是，过去制造业的不合格报告书或改善示例等需要和其他据点共享后，在贸易公司将交易信息和人事情况读取之后进行趋势分析。

※OCR（Optical
Character Reader）将手写或印刷的文字读取为电子文本。

信息安全管理应尽早导入

－请给日系企业一些建议吧。－

一直以来我们就经收到许多有关引入信息安全的咨询，但是最近，在导入该技术时，客户公司的中国员工可能会问：“我们的公司有发生了什么事情吗？”

换句话说，这意味着从加强信息安全以来，可能已经发生过一些事件。

在许多情况下并没有特别的事件发生。
通常这是由日本总部的严格合规指示触发的。

但是中国员工却不这样认为。即使如实解释了“并没有特定事件发生”，对方也会怀疑“是否有无法与大家明说的严重事件？”。

为了防止这种情况，将导入信息安全措施的时机安排在例如总经理交接或新的大规模交易的开始的时候为好。

随着组织人数的增加，信息安全必不可少。
总是需要做的事，还请大家尽早完成。

如果尽早引进，中国员工也就不会产生怀疑，并且最重要的是，从最初阶段就可以降低信息泄漏事件的风险。

－感谢您的协作。－

通过和理光（中国）投资有限公司的会谈，我们感受到了面向中国市场的“中长期发展视角”。

正因为做到了以中长期的发展视角来看待问题，才可以构建并完善诸如需要花费时间和经费的培养服务人员的技能比赛，或运用微信达成短时间派遣服务人员的系统。

到现在为止在中国市场，像理光（中国）投资有限公司这样具备中长期视点，同时比以往任何时候都更为中国市场和中国员工考虑并且输出价值，否则我们将无法在竞争中生存。

受访者：理光（中国）投资有限公司(https://www.ricoh.com.cn/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司河野隆

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实现高度员工满意的环境

okiweb — Tue, 20 Apr 2021 00:22:18 +0000

招聘的员工多来自于在职社员的介绍

――首先请介绍下员工的构成结构。

我们于2007年11月成立了无锡工厂，目前拥有200名员工。其中约60％是无锡本地户籍。除无锡外，其余40％的雇员虽然不是无锡籍，但很少是独自外出打工的情况，基本整个家庭都在无锡居住。
另外，招聘的员工多来自于在职社员的介绍。几乎没有通过人才介绍公司招募的情况。
由此，我认为我们员工很少以跳槽为目的，而大部分期待稳定和重视人际关系。

通过“半绩效体系”提高员工积极性

――在职员工的介绍入职多说明员工满意度很高。在哪些方面做过怎样的努力呢？

首先是工资制度。在我赴任来到时，几乎没有差别的工资水准造成生产效率低下。具有技术技能的员工持续外流，其余员工学习技术的动力也很小，是一个非常让人苦恼的状态。

因此，我们一直致力改善，现在正在采用“半绩效体系”。加入公司时的薪水并不高，但是设计了通过员工的努力提高工资水准，由此可以与其他公司相并论的制度。

例如，在生产现场，根据员工的能力将其分为ABC三个等级，并为每个等级设置了基本工资和时间单位的生产目标值。在保证基本工资部分的同时，如果超过了目标值，绩效工资将按照生产数支付。

该级别由员工本人按月申请划分。即使没有达到目标值，也有因为更高的级别会提高基本工资而去申请的员工，在申请时由了解员工能力的班长检查并审批，因此可以恰当的划分级别。在尊重员工的意见的同时，尽可能鼓励员工接受挑战。

通过导入“半绩效体系”，除了提高员工动力，还出现良好的结果。首先不良品率下降了。如果检查时发现缺陷则会进行返工，由此难以达到目标值。所以培养了进行每项工作确实操作的意识。此外，也减少了长时间的洗手间休息和不必要的谈话等，从而提高了生产效率。

管理层的评价标准

――对于管理层我们我们采取怎样的目标值设定标准？

目标值是不良品率和最终工序的完成数量。窗帘制造就像是一个接力，每一组布料连接在一起完成。因此，现场管理人员的评估标准是是否完善地分配人员检查总体工序并按照流程进行。

具体来说，安置多技能工人很重要。每天午餐后小组领导和主管聚在一起，分享当天的情况，例如“工序流程是否顺利进行？”，“人手是否足够？”等。直接面对面的交流很重要。我认为通过每天的例会增强了“创造美好产品”的意识和团队合作精神。

多技能工人在所有工序中均必须具有B级或更高等级。并且为不良品率设定了目标值。当然因为工资条件好，也提升了工人致力于成长为一个多技能工，从而研究各种缝纫工序的学习积极性。

间接部门也同样设定了目标。具体流程是每年各自设置业务目标，并最终与与上级讨论时确定。设定的目标在公司里张贴，让所有人都能看到。

大受欢迎的“优昵蓓乐活动会”

――可以告诉我们有关工资以外，其他提高员工满意度的措施吗。

在今年5月，我们举办了“优昵蓓乐活动会”。

就像日本夏日祭一样。我们在现场准备了章鱼烧、炒面、巧克力香蕉、射击和钓鱼等摊位，并邀请了员工家族都来参加。并且分发了一个笔记本，作了可以像收集印章一样的设计。也让大家在集会各地分散游玩避免集中在一处。这个在集会上收集印章让大家游玩到各个摊位的想法来自一位中国雇员。

其实直到去年，我们和许多日本公司一样举行员工旅游，虽然参加旅行的员工很高兴但是似乎感到无法跟家人一起旅游的寂寞。此外由于工厂加班时期来自家庭的理解与和支持至关重要，所以我们一直想要对员工的家庭表达感谢。
之前我们举办过一次内部咖喱派对，那时候我们准备了员工人数一倍分量的400人份的食物并当场分发吃完了，同时也有收到“希望可以给孩子带一份回家”的声音。在这个时候，我也意识到不仅需要重视员工，也要重视员工家庭的重要性。

由此我们在今年举办了“优昵蓓乐活动会”而不是员工旅行。准备工作花了大约3个月的时间，很高兴听到与会的员工家属“请明年再举行一次！”这样的声音。

此外本着以员工为中心推进的思想，活动会的准备工作和现场运营并没有全部交由外部公司完成。员工自身积极思考组织也提升了大家的积极性。

员工为主角

――虽然和当下潮流背道而驰地终止了员工旅行，但是“以家庭为中心”这个视角非常重要，也可给其他公司提供参考。那么还有其他在实施的举措吗？

还有生日会。该活动每月举行一次，以本月生日的员工为主角。以前只送礼物，但是总觉得好像人情味不足，所以改变了一下方式，给对方一个红包和一张留言卡。此外尤其是可以和新进员工在同一张桌上增加了交流机会。

此外在每周二至周五的早会上，我们设置了大家的发言环节。会定设定发言主题，比如“生活中难忘的事情”，“最喜欢的话”，“五年后的我”等。。

我相信积极性是“依靠自己反复试错，并能够引起对结果的关注和认可”来获得的。在早会上的发言可以激发大家的积极性，增加大家对工作和生活的动力和信心。此外，在听取大家的发言时也可以看到大家是否适合这个场景。有的员工发言大方，有些则看起来比较勉强。我们相信每个人都有自己的才能，因此我们认识到找出自己擅长并在其中发挥优势的人是正是管理者的工作。

政府关系的积极影响

――因为离职率很低得到劳动局的赞赏，请介绍一下我们贵公司与政府的关系处理。

我们目前正在为工厂扩建做准备，与政府协调取得土地。此外也作为大型企业的一员被邀请参加一些大型集会。与政府建立良好关系对企业本身有积极影响，对满足员工的自尊心也有很大的作用。

除此之外，在无锡以外有外包工厂的太仓市，我们向小学捐赠了窗帘并得到了感谢锦旗。作为一家企业对社会的贡献很重要，在这样的公司中工作还可以提高员工满意度，因此我希望将来继续做出这样的贡献。

站在总经理职衔之外作为一个普通人

――最后，请告诉我们有关与员工沟通时候的详细情况吧。

我就像父亲，总务像母亲，部下的管理层像是兄姐，而其下现场工作人员就像弟弟和妹妹一样。我比较严格的对待大家，在早会也会对大家严肃的进行对话。在这个基础上，让部长有作为我的同伴的意识让大家管理部下。

当然尽管对于部下严格要求，在出现失败的情况时我也不会感情用事地生气，而是通过询问“为什么会发生这样的问题”，“如何防止再次发生”这样对话的方式使对方思考。同时在询问到底的时候也会注意给对方留台阶下。

说实话在现场看到也会有想要直接讲想法说出口的时候。但是这样一来，大家永远不会得到成长。培养的部下变成了另一个我。即使我以后卸任，这个主张也会作为公司文化，将现地化作为目标传承下去。

尽管我担任总经理一职，但不应该因为这个头衔而傲慢自大。即使没有这个头衔，我是否可以仍然作为一个叫做“远藤”的个人而感到自豪，并依次作为行动的标准。过去发生排日活动时，员工们真诚地关心体贴将我当作家人的事，至今回想起来仍然很感动。

――感谢您今天宝贵的分享。

通常近年来，中国人希望加入日本公司的原因是，比起“工资数字”他们更重视“稳定”，“福利”和“重视雇员”。但是，另一方面，许多日本公司也有因为他们的员工只是想追求稳定的同时工作积极性低下的困扰。

我强烈感受到优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司为了达成提升员工积极性的目标，不仅强调维持工资制度的完善和举办各种活动以提高积极性，对于作为其基础的日常沟通也非常重视。由此，行之有效的内推招聘的形式已经成为常态。

内推招聘由人才的高度适配维持了底离职率，同时也要求引荐方的员工深刻理解本公司的魅力。由此也可以推测出拥有高度的员工满意度。

希望可以给您提供参考。

受访者：优昵蓓乐(无锡)装饰制品有限公司(http://www.univers.com.cn/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司梅村达

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实现员工工作积极性提升的人事制度

okiweb — Tue, 20 Apr 2021 00:05:39 +0000

摆脱模棱两可的评估

――首先，请介绍一下新人事制度的导入背景。

在引入新的人事制度之前，我们公司处于没有明确的评估标准的模糊状态。由于评估是基于主观评价进行的，因此每次更换担任评估者的日本派驻员工时，视角都会发生变化，由此产生员工不满。还有一些处于同一职位的员工的薪水差异很大，导致现状的不平衡。

因此，我们决定根据日本总公司的系统为基础，来构建了新的人事评价制度。
此时特别注意确保整体工资与绩效之间取得平衡，并最终向所有员工提供加薪的制度。

工作绩效标准和目标管理制度

――请简单介绍一下这个制度的概要。

首先，我们设计了工作绩效标准。
所有员工分为七个等级，每个等级的“工作表现”和“成员资格”均明文确定了标准要求。并将每个等级分为30级，并确定了基本工资内的职级薪资。

之所以细化设定为30级，是为了确定增薪时候的幅度。基本上，在每次评估是都将提薪作为前提。但某些员工可能实际并没有太大成长，那么即使在这种情况下，由于级的细分，它也是一种可以提高工资的机制。
该等级薪金约占基本工资的70％，其余约30％由年限薪金组成。

此外，我们引入了奖金目标管理系统并反映结果。
每个员工设置一年中要处理的工作内容，并填写目标设定表。项目大致分为“个人能力”和“绩效目标”2个主题。

在“个人能力”主题中，员工从包括“组织/团队合作”，“业务执行”和“自我成熟度”这些细分成八类大约70个题目中选择多个题目，并制定了自己的计划。

“绩效目标”则是同样可以从“开拓新客户”和“节约成本”这些方面选择。

彻底贯彻目标明确化和优化管理

――在引入了目标管理系统的公司中，有时会出现“由于无法设置目标，所以某些员工就直接复制其他员工设置的目标”的情况。
如果不够熟悉，设定目标可能会很困难，所以贵公司就此会着重关注哪些方面呢。

我们也有这样的情况。起初，是有一些复制了其他人目标员工，比如有很多十分抽象表达。
基于这个原因，评估者两次组织了评审。要求设定的目标他人看来都很明确，但又不能标准太低。一些员工可能实在无法具体指定目标，因此会由评估人员指导他们进行设置。
评估者分为一级主管和二级主管，一级主管是每个部门的经理，二级主管是作为是新人事制度引入中心的行政管理部门的经理和总经理。

为了设定目标，需要以制定部门政策作为基础。为此，经理们根据公司政策确定部门政策，并根据这些政策与员工举行评价面谈。
由于细分化了“个人能力”主题和“绩效目标”主题，因此我认为做到了比较具体的面谈。

基于新人事制度明确“目标形象”

――新人事制度导入以后，显现了怎样的效果呢。

首先，因为许多员工大幅提高了工资，所以减少了员工不满。并在明确了公司对员工的期望后，每个员工对目标都有清晰的认识，并且似乎对他们的日常工作动机产生了积极影响。

此外，以设定“个人能力”和“绩效目标”主题为中心，评价面谈也变得更加顺畅。
除了在年底进行的终期评价面谈外，我们还进行了中间面谈，旨在建立评价人员和员工之间可以顺畅交流的环境。

并且在雇用新员工时，因为薪金表上写的非常清楚，所以交流也更容易。尽管我们无法在工资方面与欧美公司竞争，但我们依据目标管理系统的奖金和福利制度也是可以称道的面。

处处体现“珍视员工”宗旨的福利制度

――请问贵公司引入了怎样的员工福利制度呢。

旅游团建，餐费补助，红白慰问金，生日礼和长期雇佣体系。虽然是比较通常的做法，但内容是经过精心准备的。
去年我们安排了日本旅行，我认为我选择的是一个相对不错的目的地。随着物价上涨，我们也会调整餐费补助标准。

此外，通过明文确定每个等级的工作表现，也明确了必要的培训项目。因此在员工的强烈要求下，引入教育和培训的工作也取得了不错的进展。
由于明确了可以通过提高等级来参与的教育和培训，也提升了员工的积极性。

如果不表现出对员工的重视，就会造成人才流失并且很难再获得良好的人材资源。

旨在更进一步提高员工积极性

――关于人事制度和员工福利，今后有怎样的计划吗。

我认为将来需要对薪金表进行小幅审查。在当前的制度下，较低等级的加薪幅度较大，而高等级的员工幅度较低，这意味着薪水越高，加薪曲线就越平缓。
目前虽然已经有了比较恰当的设定，但是我们认为将来有必要根据物价和公司绩效进行定期审核。

在试用期内我们引入一个系统，在该系统中，在面谈中明确说明并通过文字资料传达这个职位员工所需的成绩和能力。
认为这在雇用正式员工之前可以有效防止不匹配的发生。

同时对于评估人员培训也是必要的。适当的沟通和指导对于设定目标和检查进度很重要，因此我们希望增加可以切实运行这个制度的评估人员。

――感谢您接受本次采访。

正如采访中提到的，在导入目标管理制度时会有困难。当然除了该系统本身的设计过程，如果没有培养可以导员工设定目标的评估人员，该制度也将只是纸上谈兵。我们经常听到有些员工无法设定目标，只能照搬其他员工设定的目标的情况，在这种情况下，如果只是由公司或评估人员单方面施加目标压力，则不能起到提升员工积极性的作用，并且员工和评估人员也无法从心里接受所定的目标。

菱华电机贸易（上海）有限公司不仅设计了清晰的员工评价体系，而且正由于通过沟通使员工能够深入思考并量化和阐明目标，使得这个制度可以以更好的形式体现成果。今后不仅是日本派驻人员，如果中国管理人员也成长为评估人员，能够良好运行这项制度后可以实现更好的结果。

希望对您有所帮助。

受访者：菱华电机贸易（上海）有限公司
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司梅村达

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零售行业：向JINS学习渗透企业理念的关键

okiweb — Mon, 19 Apr 2021 23:36:38 +0000

活用角色扮演提升接客技巧

－在中国的零售业，店员总给人以仅仅单纯向顾客介绍商品相关知识而已的印象。与此同时，在JINS却有非常多的有高超待客技巧的员工。请告诉我关于人才录用和培训的秘诀。

教育非常重要。在中国有5位公司内部培训讲师，专门教授从技术到顾客服务方面的知识。在此之中重视角色扮演的教授方法使其常规化。

特别对于新进公司还未完全适应的员工来说，角色扮演门槛比较高，为此我们将角色扮演分为4个阶段来实施。

①首先是不考虑客户反映单纯的进行商品说明、②接下来是不进行强硬的推销，意识到双向的交流的重要性为基础，在向客户简单问候致意后即离开的接客方法，进行自然的角色扮演、③结合顾客的需求和商品的用途进行商品介绍、④接待没有明确购买意图的顾客，如此分阶段实施。
并非漫不经心的进行，员工间的彻底反馈也十分重要。

我们开展了淘汰制的比赛作为成果发表会。目前还在导入期，上一次是关于理念的演讲比赛，这次实施内容是角色扮演竞赛。在各店铺内确定参加代表进行区域预选，然后集合全体代表进行决赛。

优胜者会被派往日本参加培训。这项举措当然有提升待客比赛参赛竞争意识的目的，除此以外还有将优秀的人才派往使其日本接触到更好的服务环境的考量。

此外，配合定期开展的店长会议的时间，从日本总公司派遣培训师，持续进行着研修课程以及角色扮演训练手法的提升的训练。

尽管如此，与日本的服务相比仍有许多需要改进的地方。

将理念落实到行动

－关于愿景渗透到了大家思想中的原因, 对于理念的教育感到困惑的企业有很多，就此请JINS来介绍一下关键点。

特别能够从区域经理或SV，店长等管理层感受到很高的忠诚度。我认为这是JINS的“Magnify Life”

区域经理是从中国事业起步期开始和公司一起奋斗的人才。他们有着强烈的和公司共同成长的意念，是理念渗透的原动力。

理念教育从入职培训就开始着手。此时重要的是案例教育。从将理念落实到具体的行为模式开始，使员工深切理解到理念所代表的内容。

入职以后一项举措是向全部的员工分发一本手册。在开头就登载了公司理念，在这本手册中需要每天记录日报，自然每天都能看到公司的理念。员工写好日报以后由店长每日确认然后反馈。

单单只是日报的提出是不够的，反馈非常重要。虽然就算没有日报的形式，全体员工每天能够自发进行交流也是足够的，但这多少太过理想化，首先把日报作为工作任务借此能够产生交流和业务上的心得。同时也可以有效地发掘出优秀员工和店长。

每个店长都有稳定性和个人差异的不同的存在，切实贯彻日报工作的店铺内交流顺畅，发展也很快。

此外，店长会议时总经理也会强调理念使其持续渗透。

明确透明的评价制度

－关于构建评价制度上用心的点和提高工作动机的举措，请在尽可能的范围内给我们介绍一下。

我们导入了MBO(目标管理制度)。半年一次进行定量、定性的评价。定量是指业绩和技能，定性主要是指结合了理念的执行情况的自我评价与上级评价。在中国的环境中不太能够接受模糊不清的指标，所以根据各个职位制定了相应的定量、定性评价的重点和标准。MBO中就容易受挫折的目标设定的指导方法，在店长培训等时候彻底教育使其完全掌握。

此外每月一次SV和负责店铺的店长进行面谈，确认细节情况。对于SV的反馈由区域经理进行对应。

薪资大致是平均水平。也有来自员工加薪的申请，但不会无故批准申请。加薪必需要有依据。在中国员工间薪资待遇情况是互相知晓的，所以为了让其他员工信服需要有明确的加薪标准。

此外为了促进员工工作积极性每三个月有一次晋升的机会。晋升测验分为实务和笔试两部分。通过在副店长、店长的职务之前设置了初级、中级、高级雇员的职衔也能调动员工的积极性。

负责店铺里的合格率也是SV自身评价项目的一环。所以同时也关系到SV的工作动力。

职级制度并不是从开始就设置了5段。当时只有副店长和店长2级。为了能够更好的反映对员工的评价，渐渐地扩大了层级数量。

与拥有共同理念的员工一同成长

－经常听到这样的说法：“在中国就算花费了时间和金钱培养了部下也会很快离职”。对这样的公司有什么建议么。

我们思考这个问题的角度是：“和JINS理念不一致的员工离开也无妨”。绝对不会强行挽留。

JINS一般员工的离职率并不能说很低，但是到了店长层面这个数据是控制在5%以下。虽然薪资水平并没有非常高，但是我们实现了这样的数字。

使他们一直为了公司努力的理由可以说是对公司的忠诚度。为了发掘对JINS的理念有共鸣，并且能够为此每天努力成长的员工，是我们应该全力的方向。

理念是基本且非常重要，为了让理念能够渗透的机制也就十分关键。

公司的成长性也是关键。为让员工能够感受到公司的成长性并为此努力，我们则更加需要使公司更好的发展。今年也有增开30家店铺的计划。

－非常感谢此次接受采访。－

受访者：睛姿(上海)企业管理有限公司

采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司梅村達

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由中国人干部培养中国人下属的上海茉莉林纺织品有限公司

okiweb — Mon, 19 Apr 2021 23:32:10 +0000

对公司最合适的人才培养

-人才培养的契机是什么-

以前，我们公司也有不定期地派遣员工参加公开培训课。也觉得在公开培训课中与其他公司员工进行的接触能起到刺激作用的这一点很好。

但是，当我开始认真思考人才培养这一问题时，却发现公开培训课有其一定的局限性。公开培训课的内容是统一制定的，老师在讲课时也主要以活跃学员听课气氛为主。的确，因为课堂气氛很活跃，也有学员听课回来后汇报说 “很有趣，感觉更有干劲了“，但我却一直对“是否有实用性“ 、“培训内容是否真的被学员记住了“ 这两点持怀疑态度。而且，因为是多家公司集合在一起培训，当然不可能与我们公司自己的课题相吻合。

与我们公司的实际情况相切合才应该是重点。因此，我们决定：既然一样要花费时间和金钱，与其半途而废，不如贯彻到底。

我们先后寻找并与多家能把握我们公司的课题、在此基础上能设计可以解决该课题的培训内容、并能在1年的时间内取得一定成果的公司进行了合作。

与上海埃和希企业管理咨询有限公司的合作开始于2013年，至今已4年。从刚开始时接触以来的多次协商会议的形式，我就觉得很好。对自己公司的课题进行充分说明，在此基础上得到相应的对应内容，这的确很重要！

按级别分类的培训取得了成果

-谢谢您的肯定。首次的培养对象记得是中国人部长级别。-

从高层职务开始，按照部长级、经理级、副经理级的顺序各进行了为期1年的培训。一个组织都是按照上司的指示运行的。所以，就算提高了下属的能力，而上司却还是老式想法的话，就会演变成因无法接受下属带来的新变化而一味地叱责对方，这样的话就没有任何意义了。所以，我们决定从上司开始组织进行培训。

此外，我们还规定：参加过培训的员工应支援下一年的培训。即：部长级的员工次年应支援经理级员工的培训。通过参加共通的培训，既有利于形成管理或指示、汇报方法中的共通语，也便于部长级员工在经理级员工因实际业务而困扰时从旁教导。我认为这种方式能更有效地将培训内容运用到实际业务中。

而且，高层职务级的员工通过培训后，在能力方面有所提高的话，对其下属们也会起到良好的激励作用。我甚至还听说有些员工曾主动提出自己也想参加培训的想法。

针对中国企业的销售战略由中国人来设定

-面向中国企业的销售体制也成功确立起来了-

在我们公司，面向中国国内的销售从以前开始就是一个重要的课题。

然后实际开始进行营业时却发现，经常被以“我们不从日本人那里买”的原因而拒绝，当然也可能是因为当时的中日关系恰好在恶化的原因。为解决这个问题，我们也曾经试图通过人才中介公司寻找能够通过听取客户的实际需求而进行相应提案的中国人销售员，却没有找到符合要求的人才。通过多方探寻才发现，有能力能够通过听取客户的实际需求而进行相应提案的优秀销售员都自己跑去开公司创业了，所以非常难录取。

由那时起，我们就开始了销售部队的培养工作。

由我直接对这些“能倾听客户的需求，能老老实实地对知识进行吸收并成长” 的非销售人员进行了面试、录用及培养。虽然被录取的人有多种多样，但是现在销售部门的责任人就是我当时直接面试并录用的。而且他也的确在实现自我成长的同时，帮公司培养了一批优秀的销售员并在部门中起着领导的作用。

销售员的作用就是成为对客户来讲有价值的存在。既不是强行推销，也不是专门跑腿的。而是提供价值，并获取等价金钱的人。而为了能使他们成为能提供“价值”的存在，就需要他们真正学习并掌握生产管理、问题对应、有效倾听及提出方案等方面的内容。

特别在中国，我认为问题对应非常重要。

我们只能指导这些销售员，遇到问题时不要逃避，要凭借自己个人的能力有礼且切实地进行对应。只要能做到这点，不仅能与那些对因与中国发生问题而感到束手无策的日本公司，也能与内销的中国公司的客户们构筑良好的信赖关系。

除此之外，还可以占据自己集团公司中生产这些销售产品的工厂的主导权。所以，销售部队才能成功引导同行业中对中国公司的ODM。

我把这些意思传达给了销售部门的中国责任人，并由他在日常工作中对其中国人下属进行指导及培养。对中国企业的接触这一课题，对日本人来讲还是很难的。所以我觉得还是应该交给正确理解了公司方针的中国员工来解决比较好。

※ODM：Original Design Manufacturing的简写。特指以对方的品牌进行产品的设计及生产。

理所当然的事项由总经理来贯彻

-人才培养中需要注意的是哪些-

我认为要注意的真的只是那些众所周知的基本的内容。

比如“与对方接触时应给予最基本的尊重”、“说话不能不分青红皂白”、“不在他人面前训斥下属”、“1对1地有耐心地进行对话”等。都是一些大家都曾听说过的内容。

除此之外必须彻底贯彻的就是：赏罚分明。

不管好的还是坏的，总会发生一些在日本意料之外的事情。如果是好的事情，就应该充分表扬，如果是坏的事情，就应该严厉惩罚。就算不知不觉总会产生想要同情对方的情绪，但是有时冷静而透彻的判断也是必须的。反之，如果事情做得好，就应该尽情表扬，一起分享喜悦的心情，这样不也很好吗？

总的来说，就是不做自己被同样对待后会觉得讨厌的事情，而是去做会觉得开心的事情。估计我也只是贯彻了这些内容吧。

忘年会当天的成果发表会很有成效

-通过成果发表会的形式对这一年教育的成果进行检验-

我认为为学员营造的这个将学习到的内容以及改善业务后所取得的成果进行发表的成果发表会非常好。正因为要进行发表，所以大家才会认真学习、进行准备。每年看到大家在发表上侃侃而谈的表现，也令我很是欣慰。

而且，因为是在忘年会开始前的1个小时进行发表，我觉得也兼有一层在忘年会上“对努力的人进行表扬”的意思在内。虽然卸下了发表时紧张感后的干部们在忘年会中有点热情过头了，但我也开心地认为这些都可以看成是培训的一部分。

欢迎有干劲的中国人来加入我们公司

-人才录用方面依旧是积极的方向吗-

我们公司一直对目标达成率持认真态度。对为公司赚了钱的人会有一定的报酬奖励。虽然刚进公司的话很难马上赚到钱，但是公司在活动计划、教育体制、平日里来自上司的指导等等方面的支援体系还是很充实的。

我们本来就是一家以中国人为主体的公司，以副总经理为首的部长级等干部的职务也都是由各个有干劲的中国人来担任。而我们经营的目标就是：让日本人员工成为顾问类的存在。

率先示范很重要

-请给日资企业提一些建议-

有一个名言；“做给他看，说给他听，让他尝试，然后表扬他；不这样，别人是不会做的”。

特别是中国人员工对日本人的观察很仔细。往往日本人总经理的行动不同，所造成的影响也会很不同。

如果日本人因为宿醉而上班迟到，中国人员工也当然会有样学样地不修边幅。如果日本人汇报时隐瞒失误，中国人员工也会学会隐瞒。

不迟到，只汇报事实，让日程及工作内容等简单明了，整理自己的桌子等等，诸如此类能做给他们看的事情，全都要靠总经理做表率，迈出做给他们看的第一步。

还有就是营造一个便于汇报及协商的环境吧。毕竟谁都不会想与一位老是发怒的上司做汇报或商量事情的吧。

受访者：上海茉莉林纺织品有限公司(http://www.moririn.cn/)
采访：上海埃和希企业管理咨询有限公司河野隆

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无印良品人才培养的秘诀

okiweb — Mon, 19 Apr 2021 22:24:24 +0000

贵公司有著名的”MUJIGRAM”，是高水准的工作流程手册

-请问有没有在向中国引进”MUJIGRAM”的过程中特别下了功夫的地方？－

増子先生

为了使”MUJIGRAM”在中国也能成为高效果的工具，我们切实听取了大家在实际工作中的反馈，并对手册持续加以完善。

当然所有的改善意见并不是那么容易得到，最初我们鼓励大家多给出有关任何方面的意见建议，然后对所有建议都进行回复。在对五花八门的意见内容我们都一一回复之后，在员工中也形成了“意见都会被认真听取，认真思考”这样的信赖环境。

在收到的改进意见当中，给采纳者以一定的奖励，每年予以表彰。以此收获了众多改进的意见，日益完善实际工作流程和”MUJIGRAM”，使它的内容在中国更能够发挥良好的功效。

太田先生

委托给上海埃和希的培训，是与公司内负责部门充分商议的基础上实行的。培训内容体现出了店铺工作的实际情况，通过模拟演练等方式使听讲者身临其境引起共鸣，从而提高了理解程度。

上海埃和希在设计新入职员工培训时，也整合了提升客户满意度和店长培训相关的内容，使得新入职员工到岗后能立即发挥作用。

增子先生

另外通过总经理在各地区间巡视，构建了直接向基层员工传达方针理念的机会。

与来到总部参加会议培训的店长与副店长不同，对于无法直接接触本部想法的一般员工们来说，与总经理直接对话的过程就显得更加有价值了。

此外，通过定期开展“愿景培训”，让区域店长有机会以切实的视角向兼职员工传达“无印良品是怎样的品牌“这一理念。

太田先生

构建“优质资讯、优质商品、优良环境“这三点是十分重要的。为了将这三点整合，总部通过精心设置各类会议、培训、建立相应制度等手段进行相应的支持。通过类似的措施互相呼应取得成效，才能够在中国取得如此迅速的发展吧。

【建立人才培养机制】

－在人才的培育方面贵公司也是花了很多心思。请简单介绍一下关于培养店长和培养员工方面的内容－

增子先生

将员工们的需求明确定义以后，再由公司内外的协作向员工渗透。

对于店长和副店长我们通过定期开展会议及研修等手段加以培养。以召集到一起开会的方式，在公司内部实施确认业绩到贯彻理念的过程。与此同时，将一部分的培训内容交付给上海埃和希企业管理咨询有限公司来实行。

【持续完善人事制度】

-在种类繁多的类制度当中，人事制度被视作最有效的管理手段。对于中国员工的职业发展上都有着怎样的考量呢？－

增子先生

我们持续对人事制度进行着改进。

为了能提高员工的能力发挥，2年前开始在中国设置了销售专员的职位。这个职位可以说是彻底听取客户的需求，给出合乎客户生活品质要求的家具或室内装饰意见的“造型提案师”以及“室内装饰设计师”。

虽然这是一项非常能够让客户获得满足的工作，但由于之前没有能够通过这样的职位在事业上更进一步的途径，在员工中产生了“如果当上了销售专员，事业好像也就到此为止了，那还是店长或者副店长更好些”这样的想法，由此应募者甚少。

由此设置完善了销售专员晋升到其他职位的上升通道，通过将待遇以及职位可视化的方法，今年的应募者增加了5倍。

消除了晋升方面的担忧之后，同时也让许多员工认识到了他们也想在这样一个能给予顾客们非常好建议的职位上工作。

太田先生

关于销售专员这个制度，我们是和中国员工一起思考设计的方案。通过这件事我觉得是完善了对中国员工来说更能体现他们价值的体系。而且在实际工作中，销售专员这个职位的离职率也保持着一个非常低的水平。

并且如果通过今后向各个地区派遣配置销售专员，在现场看到他们的工作姿态从而产生向往并以此为目标努力的员工也会增加，由此形成良性循环。在中国的服务业当中，不以职位而是通过专业领域达成晋升的制度目前还是非常少见的，从这个层面上来说现在工作着的员工们正开创着一条全新的道路也未可知。

【培养人才的重要性】

－我们时常听到日本公司有这样的想法：“在中国就算花费时间和金钱成本培养了人才，也会很快跳槽”。请问对于这样的公司有什么建议吗？－

增子先生

从根本上来说人才培养就是很重要的。

公司和员工也是“人与人”的关系，这一点在日本和中国日本其实是共通的。我认为不是说互相各执己见，而是应该在理解对方的基础上再使对方了解自己的想法，共同思考克服问题是十分必要的。

为了让中国员工也能够主动思考，在工作中不是直接给与指示，而是让员工本人先自己思考。通过让员工自己思考的过程，可能让工作进程会有一时的滞后，但也借此加速了员工的成长，从长远来看是更有效率的做法。实际上在中国市场开拓时期的兼职员工当中，还有在业务操作中一直一起为公司考虑，现在晋升到了部长的职位并持续为公司做出贡献的员工。

太田先生

我们还可以从这个角度思考：培养出来的员工就算转职去别的公司，也是将无印良品的理念宣传扩大的一种方式。

培养好的员工在将来其他的公司岗位也能够很好的发挥能力，这样一来看到认真工作的样子，别的公司的人员说不定也会产生想要在无印良品工作的想法。尽管有我们用培训教育等方式培养出来的员工被别的公司挖走的情况，但从长久来看克服过去也是非常重要的。

【请移步光顾附近的店铺】

－在世界各地都有许多无印良品的粉丝。在最后请向中国的众多粉丝们说一句话吧。－

増子先生

到今年底我们预计在中国国内达成200家店的目标。在中国的45个城市都有我们的店铺，计划以后会更加积极地在还没有无印良品的城市开拓市场。

为了使大家能够更多的购买我们的商品，我们也调整了一部分商品的售价。同时为了成为对于各位顾客来说是身边亲切的店铺而努力着，请一定光顾。

太田先生

我们在中国以在店内开设咖啡厅为开端，使店铺整体成为能让顾客更加轻松享受的环境而努力着。

此外，通过来自销售专员的意见，对应顾客的要求，尽力使顾客的生活能更加舒适便利。类如旗舰店的大型店铺自然不必说，在您附近的用心运营的店铺也期待顾客的光临。请来实地体验无印良品的优点。

－非常感谢此次接受采访。－

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公司仓库受相邻仓库火灾波及全部被烧毁・・・在非常时期应当做的事

okiweb — Mon, 19 Apr 2021 08:47:04 +0000

【首先了解现场情况】

-在接到了火灾的消息之后，首先做的事情是什么-

立刻赶去了现场。

首先确认了公司员工和其他相关者没有人员受伤的情况。不幸中的万幸。

然后用照片和摄像尽可能详细的记录下了现场情况。

眼看到客户重要的货物被烧毁十分痛心，可是光看着也不能起到任何作用。于是冷静下来去把能做的事情一件件去完成。

通过手机的摄像功能已经足够。将实时的情报转发给别的事务所工作的员工。

虽然对员工来说是非常震惊的画面，但是为了将现场状况确实的转达给他们，在另一个层面上也可以说让没能来到现场的员工能够安心。这比起让员工只能够获得片面的情报，增加他们的不安来说无疑是更好的做法。

重新认识到了亲眼所见分享情况的价值和重要性。

并且以上的记录，也能够作为事后处置时遭受不正确判断蒙受损害的证据来使用。

【设置处理总部】

-灭火以后的对应呢-

为了使我作为负责人可以对火灾现场的情况作出恰当准确的判断，当时立刻在附近寻找空房设立了处理总部。在事故第二天设立了临时总部，3天后导入各类通信仪器正式开始作业。

虽然必须将火灾现场的燃烧残骸进行回收，但是由于事故原因需要查明，消防局要求我们将现场状况保持一个月的时间。也就是说在一个月内无法进行回收作业。在维持现场状况的期间，听闻现场有失窃的情况发生，处理总部还派人看守。

每天日落后在总部集合，大家回顾一天的作业整理还必须要完成的任务。通过将自己的想法和其他员工共享以后，大家都做到了能够独立思考，互相联络并且把必须的资料整理汇总。而且由于逐渐能够与同事分享自己的想法，之后１０００元以内的购物大家都能通过独立判断来执行。最后交给我确认的虽然只有购物记录，但我相信大家都做出了恰当的购买选择。由此逐步做到了迅速应对各种场景。

另外每天大家在一起吃晚饭，尽力营造不拘小节的放松氛围。

如果一直在一起的话，互相能够交流理解对方的想法就是十分必要的。仓库负责人想到自己的责任就睡不好、工人们想到将来的事情会有不安等等，切身体会到这些想法以后，再对应每一个人的问题才能消除他们的不安。

受灾后处理告一段落的时候，大家都得到了成长，并且感受到产生了强烈的集体意识。

【使之可视化】

－把这项工作作为一个项目来管理的是么－

把必须要做的工作整理成“项目一览表”的进度表，组成了项目小组。

项目小组用微信群随时共享情报，应对、完成任务。

通过微信的记录将工作进程迅速高效推进这一点来说，我感到这比起一般的会议记录来说是更有价值的。

在项目中跳过或者徒劳无功的工作也是有的。

但是通过把工作汇总到一览表中每天更新，也能创造出良好的前进氛围。

此外我们也做了一张汇集了大家担心的事情的“担忧情况一览表”。从客户对应到消防局的判断等等，把难以解决的操心事整理到一张表上，逐步去做能够做到的事情。敢于将不安的事情全部汇总并管理进程，我觉得大家也会有一个痛快顺畅的心情。

一件件的完成了担心的事情以后，也是很有成就感的。

藉由这个可视化的应对措施非常顺利的运作，把这个项目扩大成全公司范围的活动，预计将它扩展到全体的联系网、销售、业务联系网络。是非常值得期待的优秀体制。

【不过分依赖当局】

－造成事故的企业和消防局的反应是怎样的呢－

由消防局出具的起火原因报告书中写道，“由于气温很高，可能有木质建材自燃的可能性”。

是3月份的张家港市，被告知是木材自燃造成的火灾我们当然无法接受。虽然没有证据，事故企业跟消防局私下有联络的可能性也不能排除。

看起来好像是已经停止调查的结论报告，后来通过听取有过失火经历的中国企业的管理者和相关人士的意见，对鉴定报告提出异议，使之进入再鉴定程序。

再鉴定是在张家港政府的批准上由本市以外的消防部门进行的。计划根据再鉴定的结果来决定申请赔偿金额。

此外由于事发地处保税区，相关税务处理也十分复杂。尽管如此，多亏了公司员工向来诚信的对应，各个机关窗口的负责人也逐渐更加配合我们的工作。

通过这次的事件，我们深切感受到当对当地消防局的鉴定存疑的情况下，向上级机关提出疑义要求公正处理结果的重要性。

【持之以诚信】

－诚实和认真的态度是贵公司员工的特长。在这次的事件中有没有发挥到这些特长的事例呢－

烧毁的货物大多是稀有金属。

我自己当面拜访了将这些货物寄存在我们仓库的客户，把全部的情况毫不保留的汇报给了他们。

稀有金属价值很高，全部损毁的话会面临高额的赔偿。我是带着赔偿客户的心理准备去访问对方公司的，然而对方的中国人总经理却对我表示“如果商品的质量没有发生什么问题的话，我们可以依旧接受这批货物”。

储存的稀有金属的性质上的原因，虽然火灾的燃烧温度对其成分并不会造成什么大的影响，但是由于经过燃烧以后无法回到最初的状态也是事实。就做好了由此就算被要求全额赔偿也是没有办法的觉悟，对方公司的态度让我十分感激。

把回收的稀有金属按照燃烧状况分类称重的工作，这也多亏了员工们熟练整理资料，才能向客户准确的汇报。

稀有金属的回收是在燃烧后一个个手工作业区分完成的。

看到我们努力工作的样子，客户、同行、周围的工作人员们也过来一起帮忙了。

真的是十分感谢大家的帮助。这也多亏了现场的员工们每个人都在认真努力工作的缘故。

此外还有许多来自客户企业的帮助和支持。

由于忙于火灾事故的善后处理造成营业的时间不能够完全保证，客户们对此也表示了宽容和理解，比起平常还委托给了我们更多的工作。

真心对此非常感激。为了回报大家的盛情，今后我们会更加努力，请多多关照。

【这次的经验能让其他公司参考的地方】

－请给其他的日资企业一些建议－

这次的事件里我们得到了来自各方的很多帮助，从心底表示感激。

说是报恩可能不妥，但是如果以后也有遭遇了跟我们一样危机的公司的话，通过这次的事件吸取的经验教训我愿意毫无保留地无偿向大家分享。

如有需要，请致电本公司。

联系人：上海丸协运输有限公司 021-5206-8085

丸协运输一直以来通过权力下放和各类教育培训等方法来构建人才培养的机制。通过这次的事件也证明了这种机制的正确性。

希望这次事故处理好，期待公司今后长足的发展。

以后也请多多关照。

采访支持：上海丸协运输有限公司 http://www.marukyo-sh.com 上海市长宁区天山路６４１号

※上文照片是神并总经理和张家港仓库事故处理团队成员

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